La conoscenza e le tecniche descritte sopra servono per risalire alla vera causa di una situazione positiva o non ottimale. Questa è chiamata “Perché”.

Perché = quell’illogicità fondamentale che è stata trovata e che porterà a una ripresa delle statistiche.

Perché sbagliato = quell’illogicità che è stata erroneamente identificata e che, quando viene applicata, non porta a una ripresa.

Una pura e semplice spiegazione = un “Perché” presentato come vero Perché, che però non apre la strada a nessuna ripresa.

Esempio di una pura e semplice spiegazione: “Le statistiche sono scese perché quella settimana pioveva come se si fossero aperte le cateratte del cielo”. E allora? Chiudiamo le cateratte? Un’altra pura e semplice spiegazione: “Il personale era oberato di lavoro quella settimana”. Un ordine che dice: “Non oberate di lavoro il personale” sarebbe la possibile “soluzione” scelta da qualche manager. MA LE STATISTICHE NON SI RIPRENDERANNO.

Il vero Perché, quando viene trovato e corretto, porta dritto dritto a un miglioramento delle statistiche.

Un Perché sbagliato, quando viene corretto, fa scendere ulteriormente le statistiche.

Una pura e semplice spiegazione non produce nessun effetto e il declino continua.

Ecco come si risale alla radice di una situazione.

Le statistiche di un’area scendono. L’investigazione rivela che due settimane prima si sono verificate delle malattie. Arriva un rapporto che dice: “Le statistiche sono scese perché alcune persone si sono ammalate”. Questa è una pura e semplice spiegazione. Molto “ragionevole”, ma non risolve niente. Adesso che facciamo? Magari accettiamo questo come Perché corretto e diamo l’ordine: “Tutte le persone di quest’area devono ricevere un esame medico e i lavoratori che non sono in buona salute non verranno accettati, mentre quelli che non sono sani verranno licenziati”. Dato che si tratta della correzione di un Perché sbagliato, le statistiche crollano veramente. Per cui non è la cosa giusta. Osservando meglio scopriamo il vero Perché. Nell’area non c’è un organigramma su cui il personale sia stato addestrato e c’è un capo che dà ordini alle persone sbagliate, ordini che, quando eseguiti, danneggiano le loro statistiche individuali. Inserendo il personale sull’organigramma e addestrando il capo, otteniamo un ripristino e perfino un miglioramento delle statistiche.

Il Perché corretto ha portato a una ripresa delle statistiche. Ecco un altro esempio. Le statistiche di una scuola scendono. Un’investigazione trova una pura e semplice spiegazione: “Gli studenti sono tutti occupati a praticare sport”. Per cui la direzione dice: “Basta con lo sport!”. Le statistiche scendono di nuovo. Una nuova investigazione trova un Perché sbagliato: “L’insegnamento viene svolto in modo scorretto”. La direzione licenzia il preside. A questo punto le statistiche crollano veramente. Si fa un’altra investigazione, più competente, e si scopre che ci sono 140 studenti con solo un preside e un insegnante! E per giunta il preside svolgeva anche altri compiti! Restituiamo al preside la sua carica e assumiamo altri due insegnanti, così ora ne abbiamo tre. Le statistiche salgono vertiginosamente, perché abbiamo trovato il Perché giusto.

Le catastrofi e i successi investigativi e manageriali trovano tutti una spiegazione in questi tre tipi di Perché. Un arbitrario probabilmente è soltanto un Perché sbagliato che viene mantenuto in vigore dalla legge. E se viene mantenuto in vigore, farà crollare tutto quanto.

Si deve veramente comprendere la logica per arrivare al Perché corretto e si deve veramente essere in gamba per non usare e correggere un Perché sbagliato.

Negli ambienti bancari internazionali, dove nasce l’inflazione, i regolamenti o le leggi finanziarie probabilmente non sono altro che una lunga serie di Perché sbagliati. Il valore del denaro e la sua utilità per i cittadini si deteriorano a tal punto da rendere possibile la creazione di un’intera ideologia che elimina totalmente il denaro e lo sostituisce soltanto con delle assurdità (come successe a Sparta , quando Licurgo o – il legislatore greco – inventò monete di ferro che nessuno poteva rubare, allo scopo di liberare la città dai mali del denaro).

I guai organizzativi vengono ulteriormente peggiorati dall’uso di pure e semplici spiegazioni (che non portano a nessun rimedio) o di Perché sbagliati (che fanno scendere ulteriormente le statistiche). Le riprese organizzative dipendono dall’individuazione del vero Perché e dalla sua correzione.

Il banco di prova del vero Perché è: “Quando viene corretto, le statistiche si riprendono?”. In caso positivo, quello era il vero Perché. E qualsiasi altro ordine – impartito allo scopo di rimediare, ma basato su un Perché sbagliato – va cancellato rapidamente.