Usamos el conocimiento y la capacidad anteriores para rastrear la verdadera razón de la situación positiva o no óptima. Esta se llama un “Porqué”.

Porqué = el punto fuera básico que se encuentra y que nos llevará a una recuperación de las estadísticas.

Porqué Incorrecto = el punto fuera incorrectamente identificado que cuando se aplica no lleva a una recuperación.

Una mera explicación = un “Porqué” que se da como el Porqué, pero que no abre la puerta a ninguna recuperación.

Ejemplo: Una mera explicación: “Las estadísticas bajaron porque llovió esa semana”. ¿Y qué? ¿Así que ahora paramos la lluvia? Otra mera explicación: “El personal se abrumó esa semana”. Una orden que diga: “No abrumen al personal”, sería la “solución” posible para algún directivo. PERO LAS ESTADÍSTICAS NO SE RECUPERARÍAN.

Cuando se encuentra el verdadero Porqué y se corrige, lleva de inmediato a una mejoría de las estadísticas.

Cuando se corrige un Porqué incorrecto, las estadísticas bajarán aun más.

Una mera explicación no hace nada en absoluto y el deterioro continúa.

Esta es una situación y cómo se resuelve:

Las estadísticas de un área estaban bajas. La investigación reveló que dos semanas antes algunas personas habían estado enfermas. Llegó el informe: “Las estadísticas bajaron porque el personal se enfermó”. Esto fue una mera explicación. Muy “razonable”. Pero no resolvió nada. ¿Qué hacemos ahora? Tal vez aceptemos esto como el verdadero Porqué y demos una orden: “Toda la gente de esta área debe someterse a un examen médico y todos los trabajadores con mala salud no serán aceptados y se despedirá a aquellos con mala salud”. Como esto es una corrección a un Porqué incorrecto, las estadísticas realmente se derrumban. Por consiguiente, esa no es la razón. Al observar más a fondo, encontramos el verdadero Porqué. En el área, el jefe da órdenes a las personas incorrectas, y cuando las llevan a cabo, sus estadísticas individuales bajan. Organizamos el lugar, entrenamos al jefe y logramos que las estadísticas se recuperen e incluso que haya una mejoría.

El Porqué correcto hizo que las estadísticas se recuperaran. Veamos otro ejemplo. Las estadísticas de una escuela están bajas. El resultado de la investigación es una mera explicación: “Todos los estudiantes estaban ocupados haciendo deporte”. Así que la dirección dice: “¡No habrá deportes!”. Las estadísticas vuelven a bajar y una nueva investigación presenta un Porqué incorrecto: “Se enseña mal a los estudiantes”. La dirección despide al director administrativo y las estadísticas realmente se derrumban entonces. Se lleva a cabo otra investigación adicional más competente. ¡Resulta que había 140 estudiantes, y sólo el director administrativo y un instructor! Además, ¡el director administrativo tenía otros deberes! Reintegramos al director administrativo a su trabajo y contratamos otros dos instructores para tener un total de tres. Las estadísticas suben vertiginosamente, ya que encontramos el Porqué correcto.

Todas las catástrofes y los éxitos de los ejecutivos y las organizaciones se explican con estos tres tipos de Porqués. Un factor arbitrario, una orden o un dato falso introducido en una situación es probablemente, sólo un Porqué incorrecto que se retiene ahí por ley. Y si se retiene así, hará que el lugar se derrumbe.

Uno tiene que entender realmente la lógica para llegar al Porqué correcto, y uno debe estar muy alerta para no usar ni corregir un Porqué incorrecto.

En la banca mundial, donde ocurre la inflación, es probable que los reglamentos o leyes financieras sólo sean un gran desfile de Porqués incorrectos. El valor del dinero y su utilidad para el ciudadano se deterioran hasta tal punto que se puede crear toda una ideología (como hizo Licurgo [un legislador griego] en Esparta, que inventó un dinero de hierro que nadie podía levantar para librar a Esparta de los males que acarrea el dinero) que destruye al dinero por completo y sólo pone tonterías en su lugar.

Los problemas de las organizaciones empeoran mucho cuando se usan meras explicaciones (que no llevan a ningún remedio) o Porqués incorrectos (que bajan más las estadísticas). Las recuperaciones de las organizaciones vienen de encontrar el Porqué verdadero y corregirlo.

La prueba de un Porqué correcto es: “¿Cuándo se corrige, se recuperan las estadísticas?” Si lo hacen, eso fue. Y cualquier otra orden para remediar la situación que se hubiera dado basándose en un Porqué incorrecto debe cancelarse de inmediato.